Nicht-lehrendes Personal – Ohne die nichts läuft

Neue Aufgaben der Schulen haben ihnen auch neues Personal gebracht. Um die Chancen der Arbeit mit nicht-lehrenden und externen Mitarbeitenden zu nutzen, sollten ihre unterschiedlichen Kompetenzen, Rollenverständnisse und Interessen bekannt sein. So können viele Konflikte vermieden werden.

Mitarbeiter auf ihre Aufgaben einzustellen, ihr Potenzial erfassen und im Rahmen ihrer Möglichkeiten zu fördern. Das ist Personalentwicklung, die auch bei nicht-lehrendem Personal Aufgabe der Schulleitung ist. Sie kann z.B. über Mitarbeitergespräche, persönliche Würdigungen und Arbeitsplatzoptimierung geschehen.

Die Schulleitung sollte auch gegenüber nicht-lehrendem Personal Transparenz und Verantwortungsgefühl zeigen und sich mit ihm abstimmen. Wie sich das auswirken kann, wird an einem Beispiel erläutert.

Nur die "Tante mit dem Pflaster"? Natürlich ist der Kontakt zu Schülern für eine Schulsekretärin wichtig. Die Schulbüroleiterin eines großen Gymnasiums macht deutlich, dass ihr Selbstverständnis und ihr Aufgabenbereich allerdings weit darüber hinausgehen und dass sie sich manchmal mehr Unterstützung durch die Schulleitung wünscht.

Im Gespräch mit einer Schulsekretärin, die an einer Gesamtschule und einer Förderschule je eine halbe Stelle bekleidet, werden Unterschiede und Gemeinsamkeiten von großen und kleinen Einrichtungen deutlich, die sich u.a. auf die Kommunikation, die Arbeitsplatzgestaltung und Aufgabenbereiche auswirken.

Um Schulassistenzen (Integrationshelfer/innen) für Kinder mit besonderem Unterstützungsbedarf nicht individuell zuweisen zu lassen und sie besser in die Schule zu integrieren, hat die Helene-Lange-Schule in Oldenburg ein budgetiertes Schulbegleitungssystem entwickelt.

Schulbegleiter oder Integrationshelferinnen sind für je ein Kind mit Förderbedarf zuständig. Vielerorts müssen die Eltern eine geeignete Person für diese Aufgabe finden. Im Interview erläutern zwei Mitarbeiterinnen der Regens Wagner Stiftung, wie sie diese externen Kräfte für die Schulen koordinieren.

Junge Menschen, die ihr FSJ leisten, erfüllen in vielen Schulen wichtige Funktionen, z. B. Begleitung von Kindern mit besonderen Unterstützungsbedarf, Hilfe beim Ablauf des Schultages. Damit der Einsatz erfolgreich wird, sollte man bei der Anwerbung, Einarbeitung und Anleitung der FSJ-ler Sorgfalt walten lassen.

Am Beispiel des Turn-Klubbs zu Hannover wird gezeigt, wie Freiwilligenarbeit im Rahmen des Ganztagsbetriebs an Schulen koordiniert werden kann - gewinnbringend für beide Seiten.

Mit Eltern zu kooperieren ist erklärtes pädagogisches Ziel. Gerade bei Müttern und Vätern aus anderen Kulturen ist das nicht immer einfach. Die Schulleitung kann die Kooperation fördern, indem sie das schulische Personal unterstützt, auf Zusammenarbeit mit Migrantenorganisationen setzt und diverse Anlässe für Kontakte mit allen Eltern sorgt.

Schulhunde erfreuen sich wachsender Beliebtheit. Sie bringen Ruhe und Konzentration in die Klassenzimmer und fördern soziale Kompetenzen. Bei ihrem Einsatz sollten jedoch einige Grundsätze und Regeln beachten werden.

Was tun, wenn Mitglieder des Kollegiums der Schulleitung durch Stänkern und Schlechtreden vermiest? Der Experte rät zu Gelassenheit, überlegten Aufgaben und dem Verschließen des "Appellohres".

Immer wieder kommt es im Alltag der Schulleitung zu Unsicherheiten hinsichtlich des Weisungsrechts gegenüber dem Schulträgerpersonal, etwa dem Hausmeister. Die rechtliche Lage ist klar: Auch hier hat die Schulleitung das Sagen.

Oft führt Gruppenarbeit unter Lehrkräften dazu, dass persönliche Verantwortung abgelehnt wird und ein zufriedenstellendes Ergebnis ausbleibt. Erfolg ist jedoch Katalysator und Motivation für eine Gruppe. Er kann durch klare Vorgaben und festgelegte Verfahren der Teamarbeit gefördert werden.

Die Interkulturelle Fallberatung bezieht sich auf die Kollegiale Fallberatung und erweitert diese um eine interkulturelle Perspektive. Sie dient der Stärkung pädagogischer Kompetenzen, dem Team-Building im Kollegium und der Prävention gegen Radikalisierung.

Wie kann die Nachfolge im Bereich der Schulleitung geregelt werden und wie kann dabei schulspezifisches Leitungswissen gesichert und weitergegeben werden? Nachfolgemanagement ist die Antwort. Mit dessen Hilfe können aktuelle Amtsträger Vakanzen verhindern und zur Systemstabitlität beitragen.

Wer über ein Coaching für die Schulleitung nachdenkt, sollte wissen, dass dieses sich auf die gesamte Schule auswirken soll. Das besprochene Buch enthält Informationen zu Coachingprozessen, zentralen Bereichen der Beratung und pragmatische Arbeitshilfen, die Orientierung geben, welches Coaching wie wirkt. (Rezension)

In inklusiven Schulen kommen Menschen verschiedener Professionen zusammen, die gemeinsam arbeiten müssen. Um ein echtes Team zu werden, müssen sie einiges beachten. Das besprochene Buch zeigt anschaulich, wie man ein Team wird. (Rezension)